Paragraaf 7. Bedrijfsvoering

In deze begroting 2026 komen alle provinciale ambities en doelen en de uitvoering van de wettelijke taken bij elkaar. De provinciale organisatie levert een belangrijke bijdrage aan deze ambities, doelen en wettelijke taken en stuurt op de realisatie hiervan. 

Het werken aan deze ambities, doelen en wettelijke taken vindt plaats in een dynamische context. Er spelen voortdurend politieke ontwikkelingen (regionaal, landelijk en in Europa), binnen de samenleving, op het gebied digitalisering en we zien dat opgaven steeds complexer worden en vragen om een integrale aanpak. Middelen worden schaarser en de behoefte om resultaatgericht te werken neemt toe.

Dit vraagt om een wendbare organisatie die stuurt op resultaten. In het programma bedrijfsvoering staan onze ambities, doelen en resultaten op het gebied van de bedrijfsvoering. In deze paragraaf lichten we de volgende onderdelen nader toe:
•    De inzet van personeel, de ontwikkeling van het formatiebudget, inclusief bezetting (vast en tijdelijk personeel) en inhuur
•    Organisatieontwikkeling en de uitvoering van het HR-beleid (human resources) en ziekteverzuim
•    Het programma digitaliseringstrategie
•    De rechtmatige organisatie
•    Wetgeving
•    Fraude en onregelmatigheden
•    Subsidies

In onderstaand overzicht staat het totaal van de bedrijfsvoeringskosten en wordt specifiek inzicht gegeven in het deel formatiebudget, gesplitst naar salarissen (voor vast en tijdelijk personeel) en inhuur. Daarnaast is ook de dekking voor de formatie aangegeven, dit betreft het tijdschrijven op met name investeringsprojecten en specifieke uitkeringen van het Rijk.

Toelichting
Het bedrijfsvoeringsbudget is opgebouwd uit personele en materiële kosten. Een deel van deze kosten wordt gedekt door bijdragen van derden en vanuit tijdschrijven op met name projecten en specifieke uitkeringen.

De salarissen worden jaarlijks geïndexeerd met de (verwachte) CAO stijging. Voor het jaar 2026 is daarmee al rekening gehouden. Op realisatiebasis geven we aan wat de verdeling is tussen salaris provinciaal personeel en inhuur. De salarislasten nemen de komende jaren af dit  heeft met name te maken met de afname van een aantal tijdelijke en projectbudgetten waar personeel een onderdeel van uitmaakt. Daarnaast is in de Kadernota 2026 een voorstel opgenomen om tijdelijke extra budget beschikbaar te stellen voor de organisatie.

In het formatiebudget, zoals we dat hierna verder toelichten, wordt duidelijk dat het hierbij gaat om het deel van het formatiebudget dat fluctueert en weer kan toenemen op het moment dat er extra middelen beschikbaar worden gesteld door Provinciale Staten en/of derden, voor de uitvoering van taken en/of projecten. De flexibele schil voor inhuur en/of tijdelijke dienstverbanden neemt dan weer toe. Deze ontwikkeling maken we steeds zichtbaar in deze paragraaf en is de basis voor de strategische personeelsplanning. 

Formatiebudget
Onderstaand is het verloop van het formatiebudget in de begroting ten opzichte van de Berap 2025 weergegeven. Dit totaal sluit aan op het subtotaal formatiebudget wanneer het frictiebudget van € 213.200 in 2025 en € 290.700 in 2026 en verder meegenomen wordt.

In het overzicht is aangegeven of de uitbreiding van formatie wordt gedekt uit bijdragen derden of uit middelen van de provincie zelf. Tevens is aangegeven onder welk mandaat de wijzigingen zijn doorgevoerd.

Toelichting
De mutaties ten opzichte van de berap 2025 betreft alleen de toekenning van nominaal (prijsinflatie) aan de formatiebudgetten.

Het formatiebudget is meerjarig opgebouwd in de ruimte voor salarissen (vast en tijdelijk personeel) en inhuur. Een deel van dit budget is structureel. Het tijdelijke deel bestaat deels uit middelen die wij ontvangen van derden voor bijvoorbeeld de uitvoering van taken en projecten en deels uit middelen die Provinciale Staten beschikbaar stellen. Dit maakt dat het formatiebudget flexibel is en fluctueert.

Dit leidt tot het volgende overzicht van het formatiebudget waarin op hoofdlijnen zichtbaar wordt hoe het formatiebudget zich meerjarig ontwikkelt op begrotingsbasis. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen de basis formatie (voor onze basis/structurele taken), tijdelijke formatie (budget voor extra taken met een bepaalde looptijd) en project formatie (verantwoording via tijdschrijven). 

Toelichting
Zoals bij de mutaties aangegeven stijgt het budget voor de basis formatie door de toekenning van nominaal 2026. Zowel de tijdelijke als project formatie dalen de komende jaren door het aflopen van de periode waarvoor deze middelen beschikbaar zijn gesteld. 

Inzet op de BBV taakvelden
In onderstaande tabel maken we inzichtelijk wat de inzet van personeel en middelen is op de verschillende beleidsthema’s.  Het gaat hierbij om de beleidsthema’s zoals deze wettelijk zijn vastgelegd in het BBV (Besluit begroten en verantwoorden), waarbij de ‘overhead’ apart is opgenomen. Deze laatste mag vanaf 2017 niet meer toegerekend worden aan de programma’s. Overhead wordt hierbij als volgt gedefinieerd: ‘alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces’. Enige uitzondering hierop is de toerekening van overhead aan te activeren investeringen, deze mag nog wel rechtstreeks plaatsvinden.

Het nieuwe BBV heeft als één van de uitgangspunten dat de baten en lasten van overheden onderling beter vergelijkbaar moeten zijn waarmee benchmarks worden vergemakkelijkt. Onderdeel van deze transparantie is het opnemen van de toedeling van de bedrijfsvoeringskosten aan de zogeheten ‘taakvelden’ binnen de Informatie voor derden (IV3) die elke overheid moet aanleveren bij het CBS. Hierbij blijft het voor de Staten inzichtelijk, omdat deze taakvelden aansluiten bij de diverse beleidsthema’s. Zie ook bijlage 12 voor de gehele toerekening van de baten en lasten naar de BBV taakvelden.

Bezetting
In onderstaand overzicht staat de ontwikkeling van het aantal fte met een provinciaal dienstverband (vast en tijdelijk, peildatum juni 2025). 

Toelichting
De  bezetting bedroeg op 1 januari 2025 806 fte en deze neemt de komende jaren af op basis van natuurlijk verloop vanwege pensionering en de afloop van tijdelijke contracten. Daar tegenover zal staan dat een deel van de ontstane vacatures weer opnieuw ingevuld zal worden. Kaderstellend daarbij is het toegekende kader voor de formatie, passend bij het voorstel ‘Rjochting en Stabiliteit foar de Organisaasje’ dat is gedaan in de Kadernota 2026.

2.1 Organisatieontwikkeling
De ambitie van de organisatie is optimaal bij te dragen aan de realisatie van maatschappelijke opgaven en de realisatie van de ambities van het provinciaal bestuur. In 2024 is de organisatie gaan werken vanuit een nieuw organisatiemodel en nieuwe structuur. De basis voor de ontwikkeling van de organisatie is het organisatieplan 2023-2027. 

In 2025 is het periodieke medewerkersonderzoek uitgevoerd, inclusief de 1 meting van de organisatieontwikkeling. De uitkomsten en verbeteracties worden in 2026 uitgevoerd. Daarbij zal in 2026 in ieder geval aandacht zijn voor:

• Continuering van het programma Cultuur en Leiderschap en specifiek het thema teamontwikkeling;
• Concern en teamplannen voor 2026, met  focus op resultaatsturing, op basis van de doelen en resultaten zoals die in de begrotingsprogramma’s in de begroting 2026 zijn opgenomen;
• Implementatie van de ontwikkelde ‘Fryske standaard voor Projectmatig en Programmatisch werken’;
• Interne en externe samenwerking.

2.2 HR beleid
De organisatie werkt gestructureerd en integraal met verschillende HR instrumenten.  We lichten hieronder een aantal van deze instrumenten toe, inclusief acties voor 2025.

Werving en selectie
De arbeidsmarkt blijft krap en de personeelsbehoeften veranderen voortdurend. Om onze zichtbaarheid en aantrekkelijkheid te vergroten, nemen we ook in 2026 deel aan banenbeurzen en zetten we diverse arbeidsmarktcommunicatiekanalen in. We passen onze vacatures en wervingsmiddelen voortdurend aan op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Actief recruitment via ons netwerk en platforms zoals LinkedIn speelt hierbij een belangrijke rol. Met 'campus recruitment' trekken en binden we jong talent (stagiaires en starters) aan de organisatie.

Banenafspraak/participatiebanen
Op basis van de Participatiewet 2015 is afgesproken dat werkgevers die meer dan 25 fte in dienst hebben, een aantal medewerkers met afstand tot de arbeidsmarkt in dienst nemen (arbeidsbeperkten, geregistreerd in het doelgroepenregister). Het percentage wordt jaarlijks landelijk bepaald en is op dit moment nog niet bekend. Vooralsnog gaan we uit van een gelijke doelstelling als in 2025 en dat is het realiseren van 30 fta (1 fta is 25,5 uur per week). In de bestuursrapportage passen we indien nodig de doelwaarde en rapporteren we over de voortgang. 

Leren en ontwikkelen
In 2026 wordt, op basis van het beleid leren en ontwikkelen, verder invulling gegeven aan de ontwikkeling van medewerkers (inclusief management) en teams. Vanuit het programma Cultuur- en Leiderschap werken managers verder aan hun leiderschapsvaardigheden, bijvoorbeeld door het volgen van een aantal masterclasses. Medewerkers gaan aan de slag met Teamontwikkeling en daarnaast worden medewerkers worden gestimuleerd om hun PBDI (persoonlijk budget duurzame inzetbaarheid) in te zetten. Managers bespreken dit met medewerkers in het Goede Gesprek en leggen dit gezamenlijk vast in een ‘duurzaam inzetbaarheidsplan’. 

Er wordt geïnvesteerd in (digitale) ondersteuning op het gebied van leren en ontwikkelen, zodat dit optimaal ingezet kan worden om de doelstellingen van de Provincie te realiseren.

Traineeprogramma's
Doel is in 2026 weer nieuwe trainees te laten instromen. De continuering van het pilot traineeship voor statushouders (de pilot is in 2025 afgerond) is afhankelijk van de evaluatie en de besluitvorming over een mogelijk vervolg.

2.3 Transitieplan HR/SPP (Kadernota 2026 – Rjochting en stabiliteit foar de organisaasje)
In de Kadernota 2026 is het voorstel ‘Rjochting en stabiliteit foar de organisaasje’ opgenomen. Dit voorstel bevat middelen voor de organisatie om de ambities uit het bestuursakkoord te realiseren en middelen voor de transitie van de organisatie. Die transitie moet ervoor zorgen dat het toegekende formatiekader voor de organisatie passend is op de te realiseren resultaten en dat de bezetting binnen de organisatie gekoppeld is aan deze resultaten én structureel past binnen het toegekende formatiekader.

Het onderliggende transitieplan HR/SPP loopt tot en met 2027. In 2026 en 2027 zullen wij in deze paragraaf de voortgang van de transitie monitoren. We geven inzicht in welke maatregelen er worden genomen om de flexibiliteit en de wendbaarheid van de organisatie/de medewerkers te verhogen. Daarnaast maken we inzichtelijk hoe de bezetting zich ontwikkelt ten opzichte van de toegekende formatie.

In het kader van SPP zullen we in 2026 een arbeidsmarktanalyse uitvoeren, gericht op de te verwachten ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de toekomstige vraag naar provinciale medewerkers (bijvoorbeeld vanwege pensionering of bestuurlijke ambities).

2.4 CAO
In 2025 is een eenjarige cao afgesproken die tot 1 juli 2026 duurt. Voor 2026 valt de cao 2025-2026 binnen de raming die meegenomen is bij de kadernota 2026. Voor de tweede helft van 2026 is nog financiële ruimte van 2,15% voor de nieuwe cao 2026 en verder. Er zullen nieuwe onderhandelingen gevoerd worden over de cao van 2026. Daarin zal het gesprek gaan over het toekomstbestendig houden van de cao, die aansluit bij de ambitie van provincies om een slagvaardige en aantrekkelijke werkgever te blijven voor werknemers.  

2.4 Ziekteverzuim
We willen dat iedereen binnen de provinciale organisatie zich fit en gezond voelt, maar er zal altijd sprake zijn van ziekteverzuim. Wij richten ons op een ziekteverzuim van maximaal 5%.

Digitalisering is en blijft een cruciale motor voor het realiseren van de ambities van de provincie Fryslân. In een samenleving die in rap tempo digitaliseert, groeit de verwachting dat ook de overheid meebeweegt: wendbaar, betrouwbaar, toegankelijk én veilig. Binnen het Programma Digitale Transformatie werken we daarom aan een digitaal fundament dat deze verwachtingen ondersteunt en toekomstvast is.
Sinds de start van het uitvoeringsprogramma in 2023 zijn betekenisvolle stappen gezet in de digitale versterking van de organisatie. Zo is het fundament voor een toekomstbestendige informatievoorziening aanzienlijk verstevigd: er zijn duidelijke architectuurprincipes vastgesteld, het technisch fundament is gemoderniseerd en de realisatie- en beheerorganisatie is hierop ingericht. Tegelijkertijd is de bewustwording rond informatiebeveiliging en privacy onder medewerkers aantoonbaar toegenomen, en zijn de eerste functionele onderdelen van een Digitale Academie ontwikkeld en in gebruik genomen. Deze resultaten vormen samen de basis voor de volgende ontwikkelfase: het duurzaam vergroten van de digitale fitheid van onze organisatie, het implementeren van nieuwe wet- en regelgeving, en het versterken van onze informatiebeveiliging en datahuishouding.

In 2026 richten we ons op vier samenhangende sporen:

3.1 Digitaal vakmanschap en digitale fitheid
We investeren gericht in het vergroten van digitale basisvaardigheden bij medewerkers. Via de doorontwikkeling van de Digitale Academie stellen we leermiddelen beschikbaar rondom thema’s als informatiebeveiliging, privacy en AI. In 2026 heeft ten minste 75% van de medewerkers het bewustwordingsprogramma ‘Informatiebeveiliging en privacy’ doorlopen. Hiermee versterken we het adaptief vermogen van onze organisatie en vergroten we de weerbaarheid tegen digitale risico’s.

3.2 Voldoen aan digitale wet- en regelgeving
Digitalisering brengt ook verplichtingen met zich mee. In 2025 hebben we de implementatie van de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (Wmebv) afgerond, zodat we per 1 januari 2026 voldoen aan de wettelijke vereisten. We hebben zorggedragen voor een zorgvuldige inventarisatie van onze digitale diensten, het opstellen van aanwijsbesluiten en het borgen van verantwoordelijkheden binnen de organisatie. In 2026 monitoren en evalueren we de werking van de geïmplementeerde processen en systemen, en voeren we waar nodig optimalisaties door. Daarbij realiseren we tevens de notificatievoorziening voor het informeren van burgers bij plaatsing van berichten in een berichtenbox of MijnOmgeving – in lijn met de wettelijke verplichting die op 1 januari 2027 in werking treedt.

Daarnaast zetten we concrete stappen op het gebied van digitale toegankelijkheid: we actualiseren toegankelijkheidsverklaringen voor publieke websites en apps en ondersteunen medewerkers met gerichte trainingen. Ook voor overige relevante wetgeving, zoals de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO), wordt voortgang geboekt via audits, monitoring en een compliance-dashboard.

3.3 Versterking informatiebeveiliging en risicobeheersing
Digitale veiligheid is een randvoorwaarde voor bestuurlijke betrouwbaarheid en publieke legitimiteit. In 2026 zetten we stevige stappen in het structureel borgen van informatiebeveiliging in beleid, gedrag en techniek. We implementeren het geactualiseerde Informatiebeveiligingsbeleid, voeren risicogestuurde audits uit en zetten een organisatiebreed compliance-dashboard in. We hanteren daarbij het principe van ‘security by design’ in onze projectaanpak en systeemontwikkeling. Informatiebeveiliging is niet langer exclusief het domein van specialisten: iedere medewerker speelt hierin een rol en heeft recht op passende ondersteuning.

3.4 Professionalisering van de digitale organisatie
Naast inhoudelijke en normatieve versterkingen vraagt digitale transformatie ook om organisatorische wendbaarheid. Digitalisering raakt immers niet alleen techniek, maar ook werkprocessen, besluitvorming en cultuur. Daarom blijven we investeren in samenwerking binnen én buiten de organisatie, met oog voor schaalvoordeel, kennisdeling en duurzame procesinrichting.

We zijn realistisch: digitale transformatie kent geen eindpunt. Maar met gerichte stappen, lerend vermogen en bestuurlijke betrokkenheid bouwen we gestaag aan een digitaal slagvaardige provincie – in dienst van de mienskip, vandaag én morgen.

Sinds het boekjaar 2023 nemen we als college van GS in de jaarstukken een rechtmatigheidsverantwoording op. In de rechtmatigheidsverantwoording leggen we als college verantwoording af over de rechtmatige totstandkoming van de lasten, baten en balansmutaties in de jaarrekening. Dit houdt in dat deze transacties tot stand zijn gekomen in overeenstemming met de door Provinciale Staten vastgestelde kaders, zoals de begroting, de provinciale verordeningen en met de bepalingen in de relevante wet- en regelgeving. De accountant geeft een getrouwheidsoordeel af bij de jaarrekening als geheel, met inbegrip van de rechtmatigheidsverantwoording.

In de paragraaf bedrijfsvoering geven we als college van GS een nadere toelichting over de kwaliteit van de interne beheersing en de geplande verbetermaatregelen. Daarnaast geven we als college van GS een toelichting op alle afwijkingen die in de rechtmatigheidsverantwoording zijn opgenomen en hoe deze afwijkingen in de toekomst te voorkomen.

De wetgever heeft de verwachting dat van het (zelf) geven van een rechtmatigheidsverantwoording een kwaliteitsimpuls uitgaat op de interne processen en beheersing. Een belangrijke doelstelling hierbij is dat de provincie zelf de verantwoording moet kunnen onderbouwen als basis voor het gesprek tussen Provinciale Staten en Gedeputeerde Staten over de verantwoording. Concreet betekent dit dat de rechtmatigheidsfouten en -onduidelijkheden boven de vastgestelde verantwoordingsgrens gerapporteerd en verantwoord moeten worden in de rechtmatigheidsverantwoording in de jaarstukken.

De wetgeving op het gebied van informatie draagt bij aan een transparante, toegankelijke en digitaal vaardige provincie. In 2026 zetten we onze planmatige aanpak voort voor de implementatie van essentiële informatiewetgeving. 

De Wet open overheid (Woo) bestaat uit drie kerncomponenten: passieve openbaarmaking, actieve openbaarmaking en een op orde zijnde informatiehuishouding. Het doel van de Woo is om overheidsinformatie proactief beschikbaar te stellen, zonder dat daar een verzoek voor nodig is. Tot nu toe hebben we ons vooral gericht op de component passieve openbaarmaking. De stap naar actieve openbaarmaking is een omvangrijke opgave, aangezien de Woo bestaat uit vier tranches met in totaal 15 verschillende informatiecategorieën. Deze moeten actief openbaar worden gemaakt door verschillende interne afdelingen en teams.

Om aan de Woo te voldoen, moeten per informatiecategorie de volgende stappen worden doorlopen:

• Vaststellen van processen (Open by Design) en organiseren van eindverantwoordelijkheden
• Borgen van proceseigenaarschap
• Publicatie op het landelijke platform conform Woo-specificaties
• Digitale toegankelijkheid van gepubliceerde informatie waarborgen

Onze inzet is erop gericht om Woo-verzoeken zoveel mogelijk binnen de wettelijke beslistermijn af te handelen. De tijdige afhandeling is hierbij afhankelijk van de aard, omvang en hoeveelheid Woo-verzoeken die wij binnenkrijgen. Om tijdig een besluit te kunnen nemen op Woo-verzoeken, zal de betreffende ambtelijke capaciteit worden uitgebreid en wordt het werkproces opnieuw in beeld gebracht, zodat de benodigde managementinformatie beschikbaar komt om beter te kunnen sturen. Bij (dreigende) vertraging van de afhandeling zoeken wij altijd contact te met de verzoeker/aanvrager.

Op het gebied van digitale toegankelijkheid richten we ons in 2026 op het verder structureel beleggen van verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Daarnaast voeren we regie en actualiseren we toegankelijkheidsverklaringen in samenwerking met de interne website eigenaren. Daarnaast vergroten we het bewustzijn rondom inclusieve digitale dienstverlening door kennisdeling. Deze inspanningen ondersteunen de naleving van de wettelijke verplichtingen onder de Wet digitale overheid (Wdo) en versterken de toegankelijkheid van onze digitale kanalen voor de Mienskip.

Ten behoeve van de gewenste toegankelijkheid en vindbaarheid van informatie is het van belang dat de informatiehuishouding voldoet aan de eisen van de Archiefwet en de Wet open overheid. Een goed ingerichte informatiehuishouding waarborgt de kwaliteit, toegankelijkheid en terugvindbaarheid van informatie, wat essentieel is voor verantwoording, transparantie en rechtmatige besluitvorming. Vanwege de vele (digitale) ontwikkelingen is er dit moment sprake van een achterstand. In de komende jaren werken we daarom aan het verder op orde krijgen van de informatiehuishouding. 

Als onderdeel van het verder borgen van integriteit en weerbaarheid wordt net als in 2025 nadrukkelijk aandacht besteed aan frauderisicobeheersing. Vanuit de verbijzonderde interne controlefunctie worden in het kader van frauderisicobeheersing voor de risicovolle processen binnen de provincie de werking van de aanwezige beheersmaatregelen getoetst. Ieder jaar gebeurt dit voor een aantal van deze processen, zodanig dat elk van deze processen minimaal eens per 4 tot 5 jaar aan bod komt. 
Daarnaast vindt voor alle (in het kader van fraude) risicovolle processen jaarlijks een gesprek plaats met het betrokken team/ de betrokken medewerkers om het onderwerp fraude blijvend onder de aandacht te houden en om bewustwording te creëren. Een van de vragen die daarbij aan bod komt is of zich onregelmatigheden hebben voorgedaan die zouden kunnen wijzen op fraude.     

Een andere prioriteit voor 2026 is het door de organisatie gestructureerd en zichtbaar toepassen van risicomanagement, zodat risicomanagement een sturingsinstrument wordt bij het realiseren van onze doelen. 

In het bestuursakkoord staat de ambitie om het aanvragen van subsidies eenvoudiger te maken. Deze ambitie nemen wij mee als onderdeel van het programma Digitalisering en het digitaliseren van de subsidieprocessen. Bij de inrichting van het subsidievolgsysteem voorzien we een aanvraagportaal waarin het volledige subsidieproces (van aanvraag tot afrekening) laagdrempelig en klantvriendelijk wordt ingericht. In 2026 bereiden we hiervoor het aanbestedingsproces voor en voeren we de aanbesteding uit.